Birden fazla insanın olduğu her yerde farklı bakış açıları, değerler, beklentiler ve çıkarlar bir araya geldiğinde, gerilim ve anlaşmazlıklar doğal olarak ortaya çıktığı için çatışma, insan ilişkilerinin kaçınılmaz bir parçasıdır. Bireyler arasında yaşanan basit fikir ayrılıklarından, kurum içi stratejik çekişmelere kadar uzanan bu spektrum, toplumsal yaşamın olduğu kadar iş dünyasının da dinamik bir gerçeğidir. Özellikle duygusal bağların ve resmi rollerin iç içe geçtiği aile işletmeleri gibi yapılarda çatışma hemen hemen kaçınılmazdır.
Bununla birlikte çatışma, Türkiye gibi yüksek bağlamlı kültürlerde; yani iletişimin büyük ölçüde örtük mesajlara, jestlere ve sessizliklere dayandığı toplumlarda faaliyet gösteren aile işletmelerinde yaşandığında ise işletme için hemen hemen her zaman faydasız bir durum olarak değerlendirilir. Oysa ki aile işletmelerinde çatışmalar yapıcı ve yıkıcı çatışmalar olmak üzere ikiye ayrılmaktadır ve yapıcı çatışmalar iyi yönetildiği sürece aile işletmeleri için faydalıyken, yalnızca yıkıcı çatışmalar aile işletmeleri için zararlıdır.
Bu bağlamda, yapıcı çatışmalar süreç çatışmaları ve bilişsel çatışmalar olarak da kendi içinde ikiye ayrılmaktadır. Süreç çatışmaları işlerin nasıl yapılacağı, görevlerin nasıl dağıtılacağı ve kaynakların nasıl kullanılacağı gibi konulardaki anlaşmazlıkları ifade eder. Aile işletmelerinde bu tür çatışmalar, özellikle rollerin net tanımlanmadığı, hiyerarşinin belirsiz olduğu ya da profesyonelleşmenin eksik kaldığı durumlarda sıkça görülür. Ancak bu tip çatışmalar kişisel çatışmalara dönüşmediği sürece, mevcut uygulamaların sorgulanmasına ve görev tanımları ile sorumluluk alanlarının yeniden belirlenmesine yol açarak profesyonelliğe geçişi kolaylaştırır.
Bilişsel çatışma ise bir problemi çözme ya da karar alma sürecinde ortaya çıkan alternatif görüşler, farklı analiz biçimleri veya stratejik yaklaşımlar arasındaki fikir ayrılıklarını ifade eder. Aile işletmelerinde bilişsel çatışmalar çoğu zaman aile üyeleri arasında iş stratejileri, pazarlama yöntemleri veya dijitalleşme konularındaki görüş ayrılıkları olarak tezahür eder. Örneğin, genç kuşak online satışa ağırlık verilmesini önerirken, kurucu kuşak “müşteriyle yüz yüze ilişki her şeydir” diyerek buna karşı çıkabilir. Bilişsel çatışmalar doğru yönetildiğinde aile işletmelerinde yaratıcılığı ve yenilikçiliği arttırabilir, sorunlara farklı perspektiflerden bakılmasını sağlayarak karar kalitesini arttırır, stratejik körlükleri azaltır ve kuşaklararası entegrasyonu sağlayabilir.
Ancak çatışmalar yıkıcı olduğunda bundan hem aile hem de işletme negatif olarak etkilenecektir. Yıkıcı çatışmalar kendi kendine ortaya çıkabildiği gibi faydalı çatışmaların bir anda yıkıcı çatışmalara dönüşmesiyle de başlayabilir. Yıkıcı çatışmalar bir kez ortaya çıktığında genellikle duygusal bağlar, sahiplik yapısı, kuşak farkları ve profesyonellik eksikliği gibi unsurların bir araya gelmesiyle büyür ve zamanında önlem alınmaz ise kalıcı hale gelebilir. Yıkıcı çatışmalar da kendi içinde duygusal çatışmalar ve statü çatışmaları olarak ikiye ayrılır. Duygusal çatışmalar, kişisel hayat ile profesyonel hayatın iç içe geçmesinden kaynaklanan kişiler arası gerilimleri ifade eder. İyi yönetildiğinde yapıcı olabilecek süreç veya bilişsel odaklı çatışmaların aksine, duygusal çatışmalar genellikle yıkıcıdır ve çözülmediği takdirde işletmenin başarısızlığına kadar varabilecek olumsuz sonuçlara yol açabilir.
Duygusal çatışmalar ebeveyn ile çocuk arasında, kardeşler ve/veya kuzenler arasında ve eşler arasında olabilir. Örneğin bir sonraki kuşak aile işletmesini devralmak istememesine rağmen aile işletmesini kuran ebeveyn çocuğu zorla işin başına geçirmek isteyebilir, aile işletmesi sermayesinin kardeşler arasında nasıl bölüştürüleceği konusunda kardeşler ve/veya kuzenler arasında kavga çıkabilir ve ayrıca özellikle her iki eşin de işin içinde yer aldığı durumlarda özel hayat ile iş hayatı sınırlarının belirsizleşmesi nedeniyle eşler arasında anlaşmazlıklar çıkabilir ve eşler birbirinden boşanabilir. Duygusal çatışmalar sebebiyle açığa çıkan, husumet, öfke, hayal kırıklığı ve korku gibi negatif duygular kısa sürede aile şirketinde çalışan profesyoneller tarafından da fark edilir ve örgüt iklimi bozulur, karar alma süreçleri zayıflar, işletme çevikliğini kaybeder ve uzun vadede aile bireylerinin sosyo-duygusal refahı azaldığı için işletmenin sürekliliği tehlikeye girer.
Benzer şekilde statü çatışmaları da aile bireylerinin şirket içindeki konum, güç ve saygınlıkları üzerine yaşanan çekişmelerdir. Bu çatışmalar genellikle formel roller (unvanlar, görev tanımları) ile informel roller (aile içindeki konum, yaş, soy bağı, kurucuyla yakınlık) arasında bir dengesizlik olduğunda ortaya çıkar. Statü çatışmaları aile üyeleri arasında olabileceği gibi aile üyeleri ile aile işletmesinde çalışan profesyoneller arasında da yaşanabilir. Aile üyeleri arasında yaşanan statü çatışmaları kuşaklar arası ve kardeşler arası gerilimler şeklinde tezahür edebilir. Bu durumda, kurucu kuşağın hâlâ söz sahibi olmak istemesi, genç kuşağın ise daha fazla yetki talep etmesi veya genç kuşağın eğitimli ve vizyoner olmasına rağmen yaşça büyük olanlar tarafından ciddiye alınmaması gerilim yaratabilir.
Kurucu kuşak emekli olduğunda ise kardeşlerden hangisinin aile işletmesinin başına geçeceği bir başka anlaşmazlık nedenidir. Bu durumda kimin daha fazla saygı gördüğü, kimin lider olacağı üzerine çekişmeler yaşanabilir. Geleneksel aile işletmelerinde çocukların niteliklerine bakılmaksızın en büyük erkek çocuğun halef olarak seçilmesi küçük çocukların ve kız çocuklarının dışlanması da aile üyeleri arasındaki çatışmayı körükler. Aile üyeleri ile aile dışından gelen profesyonel yöneticilerin çatışması ise genellikle profesyonel yöneticilerin bilgi ve deneyime dayanarak hak ettikleri statüyü talep etmelerine rağmen sadece kan bağı nedeniyle aile üyelerinin üst yönetim pozisyonlarına getirilmesi ile başlar. Aileden değilse, son sözü söyleyemez anlayışı ile profesyonelliğin bastırıldığı durumlarda ise aile üyeleri ile profesyoneller arasındaki gerilim zirveye çıkar. Statü çatışmaları neticesinde de genellikle kıskançlık, güvensizlik, değersizlik ve hayal kırıklığı gibi negatif duygular açığa çıkar. Bu olumsuz duygular hem işletme verimliliğini hem de aile ilişkilerini zedeleyebilir ve tıpkı duygusal çatışmalarda olduğu gibi işletmenin hayatta kalmasını tehlikeye atabilir.
Peki aile işletmelerinde yıkıcı çatışmaları azaltmak için neler yapılabilir ? Bunun tek bir cevabı olmamakla birlikte akla ilk gelen çözümler aile konseyleri ve/veya aile anayasaları gibi açık ve net yönetişim yapıları oluşturmak, aile işletmesindeki rollerin net tanımlanması ve profesyonel sınırların çizilmesi, açık ve dürüst iletişim uygulamalarının faaliyete geçirilmesi, gerektiğinde çatışma çözme eğitimi veya aile işletmeleri konusunda uzman danışman desteği alınması, statülerin liyakat ve performansa dayalı olarak belirlenmesi, değere ve katkıya odaklanan bir şirket kültürü inşa edilmesi ve örgütsel adaletin sağlanmasıdır. Tüm bu çözümler yaşanabilecek çatışmaların hem sıklığını hem de şiddetini önemli ölçüde azaltabilir.
